Stress og utbrenthet i lederrollen: hva det skyldes – og hva du kan gjøre

Stress og utbrenthet er blitt et økende problem i arbeidslivet, og ledere er intet unntak. Etter år med høyt press – pandemihåndtering, omstillinger til fjernarbeid og stadig krav om tilgjengelighet – opplever mange ledere at belastningen nærmer seg bristepunktet. Utbrenthet kjennetegnes typisk av ekstrem mental og fysisk tretthet, manglende motivasjon, konsentrasjonsvansker og en kynisk distanse til jobben. For en leder kan konsekvensene bli alvorlige, både personlig og for teamet man leder. I dette foredraget ser vi på omfanget av problemet, hva forskning sier om årsakene, og – viktigst – konkrete tiltak for stressmestring og forebygging av utbrenthet i lederrollen. Vi vil også trekke inn perspektiver fra produktivitets-eksperten Cal Newport, som har utforsket hvordan moderne arbeidsvaner kan føre til utbrenthet, og hvordan vi kan snu utviklingen.

Omfanget: Hvor stort er problemet?

Både nasjonale og internasjonale undersøkelser tyder på at utbrenthet er utbredt – og økende. En norsk undersøkelse fra 2023 fant at hele 8 av 10 unge arbeidstakere hadde opplevd å bli utbrent eller vært på randen av det. Blant nyutdannede under 30 år med inntil fem års erfaring sa 75 % at de enten har følt seg utbrent eller i faresonen, noe bransjeeksperter omtaler som “alarmerende”. Denne trenden ses også i økt sykefravær: Fra 2020 til 2024 økte det legemeldte sykefraværet i Norge med 14 %, og sykefravær grunnet psykiske lidelser (ofte relatert til stress og utbrenthet) økte med hele 32 %.

Internasjonalt ser vi lignende tendenser. En global undersøkelse rapportert i Forbes viser at 66 % av arbeidstakere opplevde jobbutbrenthet i 2025 – det høyeste nivået noensinne. I en amerikansk studie advares det om en mulig “lederkollaps”, der ledere er under et overveldende emosjonelt press – anslått til 59 % høyere enn for sine ansatte – noe som øker risikoen for utbrenthet og at de slutter i jobben. Selv om dette er fra USA, bekrefter svenske data den samme trenden og mye tyder på at situasjonen er lik i Norge. Kort sagt: Utbrenthet er et reelt og økende problem både blant medarbeidere og på ledernivå, i offentlig og privat sektor.

Årsaker til utbrenthet – mer enn bare mye å gjøre

Hva forårsaker utbrenthet? Ofte tenker man på for høy arbeidsmengde over tid – og det er utvilsomt en sentral faktor. En studie som fulgte 1 722 ansatte over to år fant svært tydelig at jo høyere krav og tempo, desto mer uttalt ble utmattelsessymptomene, uansett hvor gode øvrige arbeidsforhold var. Faktisk konkluderte forskerne med at det eneste som virkelig forebygger utbrenthet er å senke tempoet og unngå at ansatte må sjonglere for mange oppgaver samtidig. Psykologer anslår også at stressrelaterte lidelser (inkludert utbrenthet) står for rundt 80 % av alle langtidssykemeldinger. Med andre ord: kontinuerlig høy belastning uten tilstrekkelig tid til restitusjon er en oppskrift på utbrenthet.

Men årsaksbildet er sammensatt. Det handler ikke bare om antall arbeidstimer, men arten av arbeidet og måten det utføres på. Cal Newport påpeker at i moderne kunnskapsjobber blir mange “brent ut” fordi de bruker mesteparten av dagen på å snakke om arbeidet – sende e-poster, sitte i møter – og svært lite tid på selve kjernearbeidet. Dette skaper en følelse av meningsløshet: “I’m spending most of my day talking about work ... very little time is left to actually make progress on the work”. Samtidig øker arbeidsmengden når vi sier ja til stadig flere oppgaver – hver nye oppgave drar med seg e-posttråder og møter som spiser av tiden. Newport mener at denne absurditeten i moderne arbeid – å hoppe mellom møter og e-poster hele dagen og først gjøre det “ordentlige” arbeidet på kveldstid – undergraver motivasjonen og bidrar like mye til utbrenthet som lange dager i seg selv. Vi vet at måten vi jobber på er ineffektiv, men “ingen sier at keiseren er naken” – altså at systemet er galt. Denne erkjennelsen uten at noe endres fører til kynisme og utmattelse.

Arbeidsmiljø og kultur spiller også en stor rolle. Forskning viser at utbrenthet primært handler om forhold på arbeidsplassen, ikke om individuelle svakheter. Risikofaktorer inkluderer uklare forventninger og mangel på tilbakemeldinger (man vet ikke hva som er “godt nok”), liten kontroll over egen arbeidshverdag, høye krav kombinert med lav innflytelse, og verdikonflikter (at jobben oppleves meningsløs). En fersk norsk undersøkelse lister opp nettopp “følelsen av aldri å gjøre nok” og “ubalanse mellom jobb, fritid og hvile” som utbredte risikofaktorer. I tillegg kan et dårlig psykososialt miljø – f.eks. konflikter, mobbing eller mangel på støtte – forsterke stresset betydelig. Alt dette gjelder for medarbeidere generelt, men la oss se spesielt på lederes situasjon.

Utfordringer for ledere – hvorfor er ledere utsatt?

Ledere opplever ofte en “skvis” mellom krav ovenfra og hensyn nedover i organisasjonen. Man forventes å levere resultater og nå mål (ofte med stramme ressurser), samtidig som man skal ivareta medarbeidernes trivsel. I den nevnte amerikanske studien rapporterte mange ledere om urealistiske forventninger og et emosjonelt press som er 59 % høyere enn for andre – kombinert med mangel på støtte fra egen ledelse. Denne situasjonen fører til økt risiko for utbrenthet, redusert engasjement og at ledere rett og slett gir seg.

En utbrent leder representerer ikke bare et personlig problem, men også en risiko for virksomheten. Når ledere sliter, vil de ofte ha mindre å gi til sine ansatte – noe som igjen kan svekke oppfølging, beslutninger og arbeidsmiljø. Samtidig viser undersøkelser at yngre ansatte (Generasjon Z) ser hvor krevende lederrollen har blitt, og mange av dem vegrer seg for å påta seg slikt ansvar. Det skapes et ledervakuum: erfarne ledere brenner ut og slutter, mens nye krefter ikke vil inn i rollen. Dette setter igjen mer press på de gjenværende lederne.

I offentlig sektor ser vi tilsvarende tendenser. For eksempel har unge ansatte i krevende tjenester som barnevern rapportert høy forekomst av utbrenthet. Mange ledere i offentlig sektor står i kontinuerlig omstilling, politisk press og krav om effektivisering – rammer som kan øke stresset. Selv om rammene kan være krevende, finnes det heldigvis motstrategier ledere kan ta i bruk. Før vi går inn på konkrete tiltak, la oss trekke frem noen innsikter fra Cal Newport om hvordan vi kan jobbe smartere for å redusere stress.

Cal Newports perspektiv: “Slow Productivity” og fokus

Cal Newport, professor og forfatter av boken “Deep Work”, argumenterer for at vi må revurdere hvordan vi organiserer arbeidshverdagen dersom vi vil unngå utbrenthet. I et intervju med Andrew Huberman fremhevet Newport at det ikke er bærekraftig å la arbeidsgjørelsen bli en kakofoni av konstante avbrytelser og “pseudo-produktivitet”. Teknologi som e-post, meldingsapper og smarttelefoner har gjort det mulig å demonstrere innsats hele tiden – man kan alltid sende enda en e-post eller svare på en henvendelse, uansett sted og tid. Resultatet er at mange kunnskapsarbeidere føler at “all I do is Zoom all day”, som Newport sier – vi hopper fra møte til møte og svarer på endeløse meldinger.

Newports løsning er det han kaller “Slow Productivity: The Lost Art of Accomplishment Without Burnout”. I sin nyeste bok med dette navnet legger han frem konkrete strategier for å oppnå mye uten å brenne lysene i begge ender. Essensen er å prioritere dypere, mer meningsfulle oppgaver og kutte ned på kronisk travelhet. Han oppfordrer til å strukturere arbeid slik at man jobber konsentrert med én ting av gangen (“deep work”), i stedet for å gjøre mange små ting samtidig. Et grep kan være å innføre ”pull-based” arbeidsflyt – altså at du bevisst henter frem oppgaver å jobbe med når du har kapasitet, fremfor å la en endeløs strøm av innkommende e-poster og forespørsler diktere dagen. Newport foreslår også å begrense distraksjoner fra teknologi: for eksempel sjekke e-post sjeldnere, logge av sosiale medier og skape “tech-frie” perioder for fokusert arbeid.

Poenget er ikke at alle skal kutte ut e-post eller mobil, men å bevisst ta tilbake kontrollen over egen arbeidshverdag. Som Newport sier: mange som føler seg utbrent er egentlig dypt frustrert fordi de har et “gapende tomrom” av uutnyttet potensial – tiden og energien deres går med til trivielle aktiviteter i stedet for det som virkelig betyr noe. Ved å rydde opp i arbeidsvanene kan man bruke mer tid på det som gir mening og resultater, noe som i seg selv kan være forebyggende mot utbrenthet.

Tiltak for stressmestring og forebygging av utbrenthet

Dette bringer oss til det praktiske: Hva kan ledere gjøre – både for seg selv og for sine ansatte – for å håndtere stress og forhindre at det utvikler seg til utbrenthet? Nedenfor er noen konkrete strategier og “verktøy i verktøykassa”:

1. Sett grenser og prioriter kjerneoppgaver: Både forskning og erfarne fagfolk peker på viktigheten av å begrense omfanget av arbeidet. Som psykolog Anna-Carin Ståhl sier, må virksomheter tørre å se på krav og tempo – hvis ikke vil selv de mest autonome og dyktige ansatte kunne brenne ut under vedvarende høytrykk. For en leder betyr dette å prioritere nådeløst: Hva er dine mest verdifulle oppgaver som gir resultater ingen andre kan levere? Fokuser på dem, og vurder å delegere eller utsette mindre viktige ting. Lær deg også å si nei eller justere forventninger når oppgavelista blir uhåndterlig. Atle Roness, en norsk psykiater med 30+ års erfaring, råder ledere til å ha realistiske mål og unngå å ta overdrevent ansvar for alt og alle. Husk at dersom alt haster og er like viktig, så er ingenting egentlig viktig – da trengs en omprioritering.

2. Ta vare på deg selv – fysisk og mentalt: Egenomsorg er ikke egoisme; det er en forutsetning for å fungere som leder. Klassiske råd som å sørge for nok søvn, mosjonere jevnlig og spise sunt går igjen fordi de virker. Fysisk aktivitet kan redusere stress og øke motstandskraften – Roness fremhever f.eks. viktigheten av å være fysisk aktiv som et av sine topp ti råd. Planlegg også pauser i løpet av arbeidsdagen. Korte avbrekk kan klarne hodet og senke skuldrene; noe så enkelt som en 5-minutters gåtur eller pusteøvelse kan gjøre en forskjell. Unngå at kalenderen din blir et kontinuerlig møte-maraton – reserver tid til “deep work” og også tid til å koble helt av. Flere virksomheter innfører “stille timer” eller møtefrie dager; vurder om det er mulig i din arbeidshverdag. Husk også å logge av når arbeidsdagen er over – ta kveld og helg fri fra jobbkommunikasjon når det lar seg gjøre. Forskere påpeker at tilstrekkelig opplading og hvile er avgjørende: har man først møtt veggen, er ikke en rolig helg nok – det kan ta lang tid å hente seg inn igjen. Derfor må vi gi oss selv små doser av gjenhenting underveis før det går for langt.

3. Kjenn dine stressignaler og be om hjelp tidlig: Ledere kan ha en tendens til å “bite tennene sammen” og kjøre på, selv når det begynner å butte imot. Roness advarer om at mange ikke kjenner sine egne grenser før de plutselig krasjer i veggen. Prøv å identifisere tidlige tegn på overbelastning hos deg selv: Sover du dårligere? Blir du irritabel eller glemmer ting? Føler du deg konstant sliten selv etter helgen? Dette kan være varsellamper. Ta dem på alvor. Snakk med en kollega, mentor eller ledergruppen om det du opplever – det er ikke et svakhetstegn å lufte utfordringer, det er god selvledelse. Mange organisasjoner tilbyr også lederveiledning eller coaching for stressmestring. Å søke støtte tidlig kan forhindre en større smell senere. Husk: Du er en viktig ressurs for din virksomhet, og det ligger i alles interesse at du har det bra.

4. Bygg en støttende kultur og åpen dialog: Som leder har du også mulighet til å påvirke arbeidsmiljøet slik at ingen – verken du eller teamet ditt – behøver å stå alene i stresset. Kommuniser jevnlig med de ansatte om belastning og trivsel. Europakommisjonen påpeker at tett dialog mellom ansatte og ledere er avgjørende for å fange opp tidlige tegn til utbrenthet. Invitér til åpenhet: er det perioder eller oppgaver som stresser teamet unødig? Hva kan dere gjøre annerledes? Ved å vise at temaet ikke er tabu, senker du terskelen for at medarbeidere sier ifra før de blir sykmeldt. Og hvis en ansatt sliter, vis støtte. Studier viser at ansatte som ikke føler seg støttet av sin nærmeste leder har over fire ganger høyere sannsynlighet for å slutte i jobben. Omvendt vil en støttende, lyttende leder kunne fange opp problemer og sammen med medarbeideren finne løsninger – enten det er omfordeling av oppgaver, fleksibilitet i arbeidstid, eller annet.

5. Klare mål, rolleavklaring og rettferdig fordeling: Utydelighet skaper stress. Som Mats Furulund i Academic Work sier: “Ledelsens ansvar er klare mål og forventninger, og tilrettelagt dialog og oppfølging”. Sørg for at dine medarbeidere (og du selv!) har en tydelig forståelse av hva som er forventet. Da unngår man at folk brenner inne med følelsen av aldri å strekke til fordi de ikke vet når jobben er “godt nok” gjort. Vær også bevisst på arbeidsfordeling i teamet: er det noen som systematisk har for mye å gjøre mens andre kjeder seg? En jevnere fordeling kan redusere kronisk stress på enkeltpersoner. Involver de ansatte i prioriteringer – ofte kan de selv komme med forslag til smartere arbeidsflyt eller kutting av unødvendige oppgaver. Autonomi og medbestemmelse alene garanterer ikke mot utbrenthet, men det hjelper lite å redusere tempoet hvis folk samtidig opplever null kontroll over egen hverdag. Man må både passe på at kravene er håndterbare og at folk har rom til å påvirke hvordan arbeidet løses.

6. Forebyggende tiltak og læring i organisasjonen: Forebygging av utbrenthet må sees på som en del av HMS-arbeidet. Arbeidstilsynet anbefaler at arbeidsrelatert stress håndteres like systematisk som fysiske arbeidsmiljøfarer – kartlegg risikofaktorer og iverksett tiltak proaktivt. Vurder å integrere temaet i lederopplæring og personalmøter. Det er verdt å merke seg at tre av fire norske arbeidsgivere allerede anser dagens sykefravær som en utfordring, og 60 % oppgir at opplæring og bevisstgjøring av ledere er et av tiltakene de bruker for å forebygge nettopp sykefravær og utbrenthet. Hold deg oppdatert på forskning og beste praksis. For eksempel peker nyere studier på at det ikke er nok med individuelle kurs i stressmestring – man må også ta tak i organisatoriske forhold for å lykkes. Invester i et helsefremmende arbeidsmiljø: Gi rom for fleksibilitet der det er mulig, anerkjenn innsats, bygg et klima der det er lov å gjøre feil og lære av dem. Jo mer man klarer å skape en kultur av respekt, støtte og balanse, desto mindre sannsynlig er det at medarbeidere – og ledere – blir utbrent.

Avslutning

Oppsummering: Utbrenthet i lederrollen kan forebygges ved en kombinasjon av personlig stressmestring og gode organisatoriske grep. Ledere bør passe på seg selv gjennom tydelige grenser, egenomsorg og ved å lytte til advarslene kroppen gir. Samtidig har ledere et ansvar for å forme arbeidsmiljøet – sette realistiske krav, gi støtte og tydelighet til sine ansatte, og være åpne om at stress er noe man løser sammen. Cal Newport minner oss om at mye av nøkkelen ligger i hvordan vi jobber: ved å fokusere på kvalitet fremfor kvantitet og våge å bremse den hektiske flyten, kan vi oppnå langvarige resultater uten å brenne oss ut.

Konkrete verktøy finnes – fra noe så enkelt som en daglig gåtur eller “digital detox” etter kl. 17, til mer strukturelle ting som møtefri fredag eller å ansette en ekstra ressurs i perioder med stor pågang. Det viktigste er å erkjenne problemet tidlig og ta grep. En utbrent leder gagner ingen; en robust og balansert leder derimot skaper ringvirkninger av trivsel og produktivitet i hele organisasjonen. Målet må være å bygge et arbeidsliv – for oss selv og våre team – som vi kan stå i over tid, der vi kan prestere og ha det godt samtidig. Da vil lederne forlate lunsjen ikke bare med noen nye verktøy, men kanskje også med fornyet håp om at det faktisk går an å lykkes uten å slite seg helt ut.

Kilder:

1. Ledernytt.no
   Ny studie advarer: Lederkollaps kommer snart
   Artikkel om økende emosjonelt press på ledere, risiko for utbrenthet, «revenge quitting» og mulig ledervakuum, basert på amerikanske og nordiske studier.

2. Psykiskhelse.no – Rådet for psykisk helse
   Flere utbrente unge
   Om utbrenthet blant unge arbeidstakere, risikofaktorer, arbeidslivets krav og funn fra blant annet Academic Work og norske studier (OsloMet).

3. Tendens.no
   Utbrenthet – et samfunnsproblem? (09.12.2024)
   Refleksjon rundt utbrenthet som strukturelt og samfunnsmessig fenomen.

4. Psykologisk.no
   Å legge skylda på ledere er en like stor forenkling som å tro at karensdag vil redusere sykefraværet
   Analyse av sykefraværsutvikling, psykiske lidelser og behovet for systemiske tiltak.

5. Lederne.no – Lederne
   Hva forebygger egentlig utbrenthet?
   Forskning og faglige perspektiver på krav, autonomi, sosial kapital, lederansvar og arbeidsbelastning.

6. Hubermanlab.com
   Dr. Cal Newport: How to Enhance Focus and Improve Productivity (Huberman Lab Podcast)
   Samtale om kunnskapsarbeid, møte- og e-postkultur, pseudo-produktivitet og sammenhengen mellom moderne arbeidsformer og utbrenthet. Refererer også til Newports bok Slow Productivity.

7. Favne.no – Favne Psykologbistand
   Lederveiledning i forebygging av utbrenthet
   Om lederstøtte, psykologisk veiledning og forebyggende tiltak.

8. Eures.europa.eu (EU/EURES)
   Slik reduserer du stress blant ansatte og forebygger utbrenthet
   Europeiske anbefalinger om kommunikasjon, lederoppfølging og tidlig intervensjon.

9. Arbeidstilsynet.no – Arbeidstilsynet
   Arbeidsrelatert stress
   Offentlige retningslinjer for kartlegging og forebygging av arbeidsrelatert stress og psykososial risiko.

10. Tidsskriftet.no – Tidsskrift for Den norske legeforening
    Kan utbrenthet forebygges?
    Medisinsk og organisatorisk perspektiv på hvorfor individuelle tiltak ikke kan erstatte strukturelle arbeidsmiljøtiltak.